Uber (UBER.US) Q3-Telefonkonferenz: Fahrermangel in Brasilien und Indien belastet das Mobilitätsgeschäft; Angebot zeigt im Oktober bereits Verbesserung

Das Finanzportal APP von Zhiyuan hat erfahren, dass Uber (UBER.US) vor dem US-Handelsbeginn am 4. November die Ergebnisse für das dritte Quartal 2026 veröffentlicht hat. Der Umsatz lag bei 14,766 Milliarden Dollar, ein Wachstum von 10% gegenüber dem Vorjahr und übertraf die FactSet-Erwartung von 14,66 Milliarden Dollar; der Non-GAAP-Gewinn pro Aktie betrug 0,88 Dollar, ein Anstieg von 35% und lag über der Prognose von 0,86 Dollar; das gesamte Buchungsvolumen belief sich auf 59,819 Milliarden Dollar, ein Zuwachs von 20%, jedoch etwas unter der Erwartung von StreetAccount mit 59,832 Milliarden Dollar.

Die Einnahmen aus dem Mobilitätsgeschäft gingen im Vergleich zum Vorjahr um 2% auf 7,52 Milliarden Dollar zurück und lagen unter den erwarteten 7,71 Milliarden Dollar, das Wachstum der Buchungsvolumen verlangsamte sich auf 18% und wurde zum zentralen Thema der Konferenz. CEO Dara Khosrowshahi erklärte, dass das Mobilitätsgeschäft „gesund wächst, aber unter den Erwartungen liegt, was daran liegt, dass das Angebot an Fahrern in mehreren internationalen Märkten hinter der starken Nachfrage der Verbraucher zurückbleibt.“ Getrieben von einer Gewinnbeschleunigung und Fortschritten im Bereich autonomes Fahren, stieg der Kurs der Uber-Aktie am Mittwoch um 4,91% auf 69,87 Dollar und gab nach dem Tageshoch von 72,50 Dollar die Hälfte des Gewinns wieder ab. Khosrowshahi sagte, im Oktober habe man „ermutigende Verbesserungen“ gesehen; das Unternehmen erwartet einen Anstieg des gesamten Buchungsvolumens im vierten Quartal um 18% bis 22%, ähnlich wie im dritten Quartal.

Schwerpunkte und Reaktionen

Der meistbeachtete Punkt in dieser Konferenz war der Angebotsengpass im Mobilitätsgeschäft. Im dritten Quartal erreichte das Buchungsvolumen für Fahrten 29,512 Milliarden Dollar, ein Plus von 18% gegenüber dem Vorjahr; das Unternehmen sagte, dass dieses Wachstum 1 bis 2 Prozentpunkte unter den eigenen Erwartungen lag. Die Fahrteinnahmen sanken um 2% auf 7,52 Milliarden Dollar und blieben unter der StreetAccount-Erwartung von 7,71 Milliarden Dollar, während der Betriebsgewinn des Segments um 27% auf 2,362 Milliarden Dollar stieg. Das Management machte das Angebotsdefizit für den Engpass verantwortlich, nicht die Nachfrage: CFO Balaji Krishnamurthy erklärte, der Krieg im Nahen Osten habe die globalen Treibstoffkosten erhöht und habe vor allem in preisempfindlichen Schwellenländern wie Brasilien und Indien die Verfügbarkeit von Fahrern spürbar beeinträchtigt; verschärfte Migrationspolitik und zusätzliche Saisonnachfrage hätten die Lücke vergrößert, aber er betonte, „wir sehen weiterhin Angebotsbeschränkungen, nicht Nachfragebeschränkungen.“

Das Unternehmen erklärte, gezielte Investitionen zur Gewinnung, Bindung und Aktivierung von Fahrern getätigt zu haben; im Oktober beschleunigte sich das Wachstum der globalen Angebotsstunden besonders in Brasilien und Indien. Analysten fragten dreimal nach der Nachhaltigkeit des Angebotsproblems und der Investitionsintensität sowie zur Erhaltbarkeit der 8%igen Gewinnmarge des Mobilitätssegments. Krishnamurthy antwortete, dass sich am Verlauf der Gewinnmarge keine signifikanten Veränderungen abzeichnen würden; die Investitionen in Angebotssteigerungen im vierten Quartal würden vor allem die Provisionsrate beeinflussen, aber nicht die Gewinnmarge.

Delivery entwickelt sich zum Hauptwachstumsmotor

Das Buchungsvolumen im Delivery-Segment stieg um 22% auf 28,539 Milliarden Dollar, das Wachstum bei konstantem Wechselkurs betrug 23%, das organische Wachstum beschleunigte sich; die Einnahmen betrugen 5,488 Milliarden Dollar, ein Anstieg von 23%; der Betriebsgewinn des Segments lag bei 1,057 Milliarden Dollar, ein Plus von 30%. Khosrowshahi sagte, die Zahl der US-Händler sei gegenüber dem Vorjahr um etwa 12% gestiegen, die Mitglieder trügen derzeit zu 70% des Delivery-Buchungsvolumens bei, Uber One zählt rund 55 Millionen Mitglieder. Das Buchungsvolumen im Frachtgeschäft betrug 1,768 Milliarden Dollar, ein Plus von 35%, das operative Defizit reduzierte sich auf 33 Millionen Dollar.

Lebensmitteleinzelhandel und Dunkelstores

Das jährliche Umsatzvolumen des Geschäftsbereichs Lebensmittel und Einzelhandel liegt bei 15 Milliarden Dollar, ein Plus von 40%. Das Unternehmen teilte mit, dass jetzt landesweit auch Costco eingebunden werde und in Australien Target, Decathlon und Priceline als neue Partner gewonnen wurden sowie Tesco in Großbritannien und Rewe in Deutschland. Krishnamurthy betonte, Dunkelstores seien eine „Markt-lokale Lösung“ und würden nicht flächendeckend ausgerollt; ein Einstieg erfolge erst, wenn Marktbedingungen und Kapitalrendite passen.

Autonomes Fahren wird zum kommerziellen Geschäftsmodell

Khosrowshahi erklärte, der Schwerpunkt beim autonomen Fahren „verlagert sich von Kooperation und Tests hin zu kommerziellen Dienstleistungen ohne Fahrer“. Zoox werde im Laufe des Monats Uber in Las Vegas launchen, Motional steige anschließend auf komplett fahrerlose Fahrzeuge um; gegen Jahresende werde die Plattform etwa 700 Fahrzeuge bieten, bis Ende 2027 mehr als 2000, Ziel ab 2028 sind mehrere zehntausend Fahrzeuge. Krishnamurthy sagte, langfristig solle die Finanzierung der Flotte durch Drittparteien erfolgen und nicht über die Uber-Bilanz, das Unternehmen sei mit der Rendite für Dritte zufrieden.

Ausblick für das vierte Quartal

Das Unternehmen erwartet für das vierte Quartal ein gesamtes Buchungsvolumen von 63,25 bis 65,25 Milliarden Dollar, bei konstantem Wechselkurs ein Wachstum von 18% bis 22% gegenüber dem Vorjahr; der Mittelwert beträgt 64,25 Milliarden Dollar und liegt leicht unter der StreetAccount-Erwartung von 64,26 Milliarden Dollar. Non-GAAP-Gewinn pro Aktie liegt bei 0,95 bis 0,99 Dollar, ein Wachstum von 34% bis 39%, der Mittelwert stimmt mit der FactSet-Erwartung von 0,97 Dollar überein.

Kapitalallokation verschiebt sich zum Integrationsfokus

Im dritten Quartal wurden Aktien im Wert von 750 Millionen Dollar zurückgekauft, in den ersten neun Monaten insgesamt 4,279 Milliarden Dollar. Khosrowshahi sagte, das Unternehmen werde mehr Ressourcen auf organisches Wachstum und die autonome Fahrökologie konzentrieren und „Übernahmen zurückfahren“, der aktuelle Schwerpunkt liege auf der Integration der angekündigten Transaktionen mit Delivery Hero und ezCater. Er sagte, dass das Premiumgeschäft um 35% gewachsen sei, das Firmenreise-Geschäft (U4B) fast 50% - beides Hauptthemen für Übernahmen.

Beitrag von KI-Agenten weiterhin sehr gering

Khosrowshahi erklärte, 75% der Fahrten würden per „One-Touch-Bestellung“ abgeschlossen, die durchschnittliche Bestellzeit liege bei 50 Sekunden, beim Wiederkauf von Speisen benötigen Gäste im Median 90 Sekunden. In der Halloween-Woche wurden insgesamt etwa 320 Millionen Fahrten von Uber und Uber Eats abgeschlossen, darunter waren nur etwa 500 Uber Eats Bestellungen über KI-Agenten und nur 4 Fahrten über KI-Agenten. Das Unternehmen sagte, die Transaktionen über Agenten seien „noch sehr, sehr früh“, es liefen bereits Gespräche zu Anschlussbedingungen mit mehr als zehn KI-Assistenten.

Wettbewerb und Personal

Zu einem möglichen Zusammenschluss von DoorDash und Instacart sagte Khosrowshahi: „Ehrlich gesagt glaube ich nicht, dass das große Auswirkungen auf uns haben wird“, und erwähnte, dass Händler aktiv den Kontakt zu Uber suchten, um im Falle einer Fusion weiterhin eine zweite Plattformwahl zu behalten. Außerdem verlässt Präsidentin und Chief Corporate Affairs Officer Jill Hazelbaker Uber nach zehn Jahren und wird zu OpenAI wechseln.

Vollständiges Konferenz-Protokoll:

I. Management-Statements

Dara Khosrowshahi, CEO

Vielen Dank, Alex. Das dritte Quartal war für Uber erneut ein Quartal mit starkem Wachstum und anhaltender Profitabilität, die Nutzerzahlen und die Aktivität auf der Plattform haben Rekorde erreicht. Wir haben 215 Millionen monatlich aktive Plattformnutzer, die Uber häufiger nutzen als je zuvor. Das hat uns geholfen, das fünfte Quartal in Folge mit über 20% YoY-Wachstum beim Gesamtbuchungsvolumen zu erzielen und den Non-GAAP-Gewinn pro Aktie um 35% zu steigern; der freie Cashflow der letzten 12 Monate erreichte einen Rekordwert von 10,4 Milliarden Dollar.

Das Mobilitätsgeschäft wächst weiterhin gesund, aber unter unseren Erwartungen, da in mehreren internationalen Märkten das Fahrerangebot hinter der starken Verbrauchernachfrage zurückbleibt. Wir reagieren darauf mit gezielten Investitionen zur Verbesserung der Verfügbarkeit von Fahrern und Marktbalance und haben im Oktober bereits ermutigende Verbesserungen festgestellt.

Unser Fokus liegt darauf, nachhaltiges Wachstum zu fördern und gleichzeitig die starke Profitabilität des Geschäfts zu erhalten. Das Delivery-Geschäft hatte erneut ein hervorragendes Quartal mit einem YoY-Wachstum des Gesamtbuchungsvolumen von 23%, das organische Wachstum beschleunigte sich. Unsere Investitionen in Auswahl, Bezahlbarkeit und Zuverlässigkeit machen Uber Eats im Alltag immer nützlicher — vom Restaurantbesuch über den Wocheneinkauf bis zu Last-Minute-Besorgungen. Mit rund 55 Millionen Uber One-Mitgliedern vertiefen wir die Verbraucherbeziehungen für Mobilität und Delivery.

Diese direkten Verbraucherbeziehungen sind das Herzstück unserer KI-Strategie. Wir nutzen KI, um tägliche Transaktionen einfacher und das Entdecken persönlicher zu machen, und wir erkunden selektiv neue Distributionskanäle, die zusätzlichen Bedarf generieren können.

Im Bereich autonomes Fahren verlagert sich unser Schwerpunkt von Zusammenarbeit und Tests zu kommerziellen Dienstleistungen ohne Fahrer. Zoox wird später im Monat Uber in Las Vegas launchen, Motional steigt bald darauf auf den vollständig fahrerlosen Betrieb um. Wir erwarten, dass die Uber-Plattform bis Jahresende etwa 700 vollständig fahrerlose Fahrzeuge haben wird und bis Ende 2027 über 2000. Ebenso wichtig ist, dass wir uns darauf konzentrieren, die für Skalierung nötige Auslastung und Wirtschaftlichkeit zu demonstrieren.

Für das vierte Quartal sind unsere Prioritäten klar: Verbesserung des Angebots im Mobilitätsbereich, Konsolidierung des Delivery-Wachstums, Erreichen von Meilensteinen im autonomen Bereich und weiterhin profitables Wachstum.

Bevor ich das Meeting an den Host weitergebe, möchte ich noch Jill Hazelbaker, unsere Präsidentin und Chief Corporate Affairs Officer, besonders hervorheben. Nach zehn Jahren bei Uber geht sie zu OpenAI. Das ist für OpenAI ein großer Gewinn und für uns ein Verlust, einen Talent wie Jill zu verlieren. Sie war ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. Glücklicherweise hat sie ein exzellentes Team aufgebaut, viele werden befördert, einige arbeiten direkt mit mir zusammen. Deshalb möchte ich Jill persönlich für die vergangenen zehn Jahre danken, sie hat mich auf beruflicher wie persönlicher Ebene unterstützt.

Sie ist eine hervorragende Beraterin. OpenAI ist damit sehr gut beraten. Ich freue mich wirklich, dass ihr Team bereit ist, mehr Verantwortung zu übernehmen — sie verdienen es absolut. Vielen Dank, Jill. Damit gebe ich das Meeting für Fragen frei.

II. Q&A-Session

Eric Sheridan, Analyst von Goldman Sachs: Eigenkapitalstruktur und Rendite der Kapitalfinanzierung autonomer Fahrzeugflotten

Frage: Vielen Dank für die Möglichkeit einer Frage. Ich möchte auf die im Aktionärsbrief und in Ihren Ausführungen angesprochene Finanzierung der Elektrofahrzeugflotte zurückkommen. Können Sie bitte erläutern, wie wir Bilanz und den zusätzlichen freien Cashflow betrachten sollten — wie viel Kapital wollen Sie dafür einsetzen? Wie bewerten Sie die Rendite und stimmen Wirtschaft und Umsatzchancen zusammen? Vielen Dank.

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Danke, Eric, ich beantworte das. Zu den Details des im Aufbau befindlichen Modells können wir aktuell noch nicht viel sagen. Aber als Referenz dient unsere in diesem Jahr mit Santander vereinbarte Finanzierung von einer Milliarde Dollar für unsere traditionellen Flottenpartner. Das kann auch als Vorlage für zukünftige Vereinbarungen im Bereich autonomer Flotten dienen. Wir verfolgen diese Art von Finanzierung sehr aktiv. Sie sollten von uns erwarten, dass es Ankündigungen zur Infrastruktur- und Fahrzeugfinanzierung geben wird.

Langfristig erwarten wir, dass dies alles durch Drittparteien finanziert wird, nicht über die Uber-Bilanz. Kurzfristig, wie Sie im Pressebericht sehen, werden dieses Jahr etwa 700 fahrerlose Fahrzeuge auf unserem Netzwerk sein, nächstes Jahr 2000, das Kapital dafür ist noch begrenzt. Wenn wir jedoch ab 2028 zu 10.000 oder mehr Fahrzeugen expandieren, wollen wir Drittmittel einbringen. Wir sind mit den möglichen Renditen für Dritte sehr zufrieden.

Antwort (Dara Khosrowshahi): Eric, ich ergänze noch. Die Finanzierung solcher Fahrzeuge ist etwas ungewöhnlich. Klassische Mietwagenfinanzierungen basieren auf dem Restwert der Fahrzeuge, doch der Restwert von autonomen Fahrzeugen ist noch unsicher. Deshalb werden wir in der Anfangsphase diese Fahrzeuge in unserer Bilanz halten. Unsere Bilanz ist sehr stark, wir können das problemlos. Viele Flottenfinanzierungen werden über das Ertragspotenzial der Flotte laufen.

Wir können zeigen, dass Fahrzeuge in unserem Netzwerk eine sehr hohe Auslastung erzielen — tatsächlich sogar höher als außerhalb unseres Netzwerks. Wir demonstrieren einen Premium von 30% bei der Auslastung im Netzwerk. Das können wir sehr flexibel umsetzen. Sollte eine Flotte aus betrieblichen Gründen scheitern, kann das Fahrzeug weiterhin als Einzelbesitz genutzt werden und im Uber-Netzwerk Gewinne erzielen. Deshalb hat die Finanzierung im Uber-Netzwerk einen echten Vorteil bei den Kapitalkosten gegenüber Alternativen. Das ist das Geschäftsmodell, das wir mit Partnern aufbauen, die reagieren sehr positiv und wollen das Risiko streuen. Wir sind sehr optimistisch, aber müssen das Geschäftsmodell aufbauen, den Auslastungsvorteil belegen und dies den Banken vorlegen, bevor wir voranschreiten.

Nikhil Devnani, Analyst von Bernstein: Angebotsdefizit und Investitionsintensität in internationalen Märkten

Frage: Danke für die Antwort. Ich möchte zu den Angebotstrends in internationalen Märkten nachhaken. Hat sich im Quartal etwas verändert? Ich erinnere mich, dass wir letztes Mal über Brasilien gesprochen haben, aber jetzt scheint es mehr Märkte zu betreffen. Es wäre hilfreich, im Detail zu erfahren, was im Quartal passiert ist. Wie sollten wir die notwendigen Investitionen auf der Angebotsseite bewerten? Manche Variable wie Migration wirken nachhaltiger. Es wäre hilfreich, über Umfang und Nachhaltigkeit dieser Investitionen zu lernen, da Sie versuchen, das Geschäft zu beschleunigen. Danke.

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Ja, danke, Nikhil. Viele Entwicklungen sind eine Fortsetzung von Dynamiken, die wir im gesamten Jahr gesehen haben. Makroökonomisch ist die Eskalation des Nahost-Kriegs und die Auswirkungen auf Treibstoffkosten überall spürbar. Für uns zeigt sich das am deutlichsten in Schwellenländern, wo Verbraucher und Fahrer besonders preissensibel sind. Letztes Quartal ging es in Brasilien konkret um den Wettbewerb im Delivery-Markt und den Einfluss auf Motorradfahrer-Angebot.

Im letzten Quartal haben wir besonders in Brasilien und Indien deutliche Preiserhöhungen bei Treibstoff erlebt, was das Angebot sichtbar beeinträchtigt hat. Migrationstrends sind das ganze Jahr hinweg relevant. Im letzten Halbjahr brachten Ferienzeiten eine Nachfragesteigerung und verstärkten das ohnehin starke Wachstum bei der Nachfrage. Wenn das Angebot knapp ist, potenziert sich das Problem — wie wir auch in Kanada gesehen haben. Das ist bei unserer Größe fast schon ein Luxusproblem.

Im Betrieb haben wir weiterhin Angebotsbeschränkungen, keine Nachfrageschwächen. Wir wissen, wie man solche Herausforderungen operationell angeht, das haben wir schon bewiesen. Wir investieren gezielt in Fahrergewinnung, Bindung und Beteiligung. Mit diesen Investitionen sind wir durch die ersten Oktober-Anzeichen beim Angebot zuversichtlich, das Wachstum der Angebotsstunden hat sich im Oktober global beschleunigt, mit deutlicher Verbesserung in Brasilien und Indien. Insgesamt ist unser Ausblick stabil bei 18 bis 22% Wachstum, ähnlich wie in den Vorquartalen.

Wir fühlen uns gut, das Wachstumspotenzial ist riesig. In den letzten fünf Jahren hat sich die Penetrationsrate der berechtigten Bevölkerung in unseren Top-10-Märkten verdoppelt, liegt aber immer noch erst bei 10%. Mit Blick auf die Zukunft ist da viel Potenzial.

Antwort (Dara Khosrowshahi): Es gibt noch einen weiteren Faktor: Wir haben saisonale Angebotsherausforderungen — September bis Dezember sind Hochsaison für Mobilität und Delivery. In manchen Märkten wie Brasilien sind Mobilität und Delivery stark von Zweiradkapazität abhängig, das ist eine spezielle Bedarfssituation. Das ist einerseits ein saisonales Problem, andererseits ein Jahr-zu-Jahr-Vergleich — sie treten gleichzeitig auf. Wir haben das im Griff.

Wir sind sehr optimistisch für die Trends im Oktober und die Entwicklung im vierten Quartal. Das ist nicht das erste Mal, dass wir solche Situationen bewältigen. Nächste Frage.

Brian Nowak, Analyst von Morgan Stanley: Fähigkeiten im Lebensmitteleinzelhandel und Strategie für Dunkelstores

Frage: Danke für die Antwort. Ich habe eine Strategiefrage zu Lebensmittelhandel. Was muss Uber investieren, um das Geschäft in den USA noch weiter zu beschleunigen und in diesem Bereich zu konkurrieren? Wie beurteilen Sie den Bedarf an mehr Eigenverantwortung (1P), z. B. für eigene Dunkelstores oder Fulfillment?

Antwort (Dara Khosrowshahi): Danke, Brian. Wir sind sehr begeistert über den Fortschritt im Lebensmittel- und Einzelhandelsbereich. Unsere aktuelle jährliche Umsatzrate beträgt 15 Milliarden Dollar, mit 40% Wachstum. Wir sind der Ansicht, dass das adressierbare Marktvolumen bei 10 Billionen Dollar liegt — ein riesiger Markt. Verbraucher wollen immer mehr Dinge schneller geliefert bekommen — alles soll schneller gehen. Früher war Over-Night-Lieferung magisch, jetzt wird Stunde-zu-Stunde magisch und bald erwarten die Leute, dass alles in 15 Minuten geliefert wird. Wir sind genau in diesem Feld.

Unsere Investitionen richten sich besonders auf Auswahl, Preisgestaltung und Kundenerfahrung. Besonders stolz sind wir darauf, dass wir Costco landesweit ausbauen konnten. Wir haben auch viele internationale Partner hinzu gewonnen, darunter Target, Decathlon und Priceline in Australien, Tesco in Großbritannien und Rewe in Deutschland. In der Auswahl investieren wir weiter — mehr Auswahl führt zu mehr Konsumenten und höheren Conversion-Raten. Wir investieren in Preisgestaltung, z.B. Fresh-Special am Dienstag und kostenlosen Versand bei Mitgliedern ab 60 Dollar — kommt gut an.

Außerdem investieren wir in Produktinnovation, um sicherzustellen, dass Picking und Packing so akkurat wie möglich sind. Wir investieren in die Qualität unserer Shopper und bezahlen qualifizierte Shopper besser, und entwickeln Technologie, z.B. Fotos von leeren Regalen zur Verifizierung fehlender Artikel. Das sorgt für Vertrauen zwischen Shopper und Kunde.

Für uns zählt alles zur Ausführung. Dunkelstores sind vor allem eine Partnerschaft, die Partner beim Wachstum unterstützt. Wir sind begeistert über Delivery Hero, die große Dunkelstore- und Quick-Commerce-Geschäfte aufgebaut haben. Vorteile von Dunkelstores sind bessere Lagerkontrolle, höhere Picking-Genauigkeit und niedrigere Out-of-Stock-Raten, dank vertikaler Integration. Delivery Hero bietet das Potenzial für die Übernahme, die uns begeistert.

Das Quick-Commerce-Team ist seit acht Jahren profitabel und wächst attraktiv, und wir freuen uns, nach Abschluss der Delivery Hero-Transaktion das ins Portfolio zu integrieren. Ein Zusatz zu Dunkelstores.

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Für uns ist das eine marktspezifische Lösung. Wir wollen nicht überall einsteigen, aber an manchen Orten macht es Sinn. Delivery Hero hat in Middle East ein sehr erfolgreiches Dunkelstore-Setup. In der Türkei sind wir gut positioniert durch unsere Präsenz und die GATHER-Transaktion (nahe Profitabilität). In Taiwan haben wir organisch experimentiert.

Letzten Endes muss das Geschäft gut laufen, Marktbedingungen und Kapitalrendite müssen stimmen. Wir bleiben selektiv, wo wir aktiv werden. Ansonsten arbeitet Uber mit Partnern zusammen, die Spezialisten in ihrem Bereich sind.

Ron Josey, Analyst von Citi: Geographische Dynamik der autonomen Flottenausbringung

Frage: Danke für die Antwort. Könnten Sie die geographische Ausbringung für die Scaling von 700 auf 2000 komplett autonome Fahrzeuge erläutern — USA versus internationale Märkte? Wie sehen Sie die Aufteilung? Danke.

Antwort (Dara Khosrowshahi): Natürlich, wir sind sehr begeistert. Wir haben bereits mehrere Projekte live. Unsere Kooperation mit Waymo läuft in den USA, international gibt es fahrerlose Kooperationen mit WeRide und Baidu. Zoox und Motional werden dieses Jahr in Las Vegas gestartet. Im nächsten Jahr erwarten wir Projekte mit Nuro in Kalifornien und in Houston, Texas spätestens zu Beginn von 2027 mit vollständig autonomen Fahrdiensten. AV Ride wird in Texas Mitte des Jahres starten. International werden Pony und Momenta als fahrerlose Fahrzeuganbieter aufgenommen.

Bis Ende 2027 denke ich, dass wir mit Nvidia, Rivian, vielleicht auch Waabi und Wayve außerhalb der USA Partnerschaften für Test-Rides und Betreibertests eingehen. Die Partnerstrategie wird sich damit verstärken, wir sind sehr zuversichtlich, 2000 Fahrzeuge bis Ende 2027 zu erreichen, das Ziel ist mehrere zehntausend Fahrzeuge ab 2028, um das Ökosystem auszubauen. Unsere Basis in diesen Märkten ist stark, wir haben operative Partnerschaften mit Städten; die Nachfrage muss nicht von Grund auf aufgebaut werden.

Die Nachfrage ist da. Deshalb können wir schnell mit starker Auslastung Services ausbringen, das spricht für die Chancen.

Shweta Kajuria, Analystin von Wolfe Research: Einheitliche Wirtschaftlichkeit autonomen Fahrens und Kapitalallokation

Frage: Zwei Fragen. Erstens zur Wirtschaftlichkeit autonomer Fahrten. Die Beispiele zeigen gezahlte Fahrten steigen um 30%, Fixkosten sinken um 23%. Selbst wenn Partner Gebühren zahlen, ist das für sie Zuwachs. Wie dauerhaft ist das 30%-Wachstum? Zweite Frage zur Kapitalallokation: Welche Strategie verfolgt Uber nach der Integration von ezCater und Delivery Hero hinsichtlich Mobilität, Delivery und autonomem Fahren?

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Das halte ich für einen sehr nachhaltigen Vorteil für Uber. Wenn wir von 30% sprechen, vergleichen wir hybride Uber-Verteilung in den USA mit etablierten proprietären Flotten — die sind strukturell im Vorteil, weil sie Standorte wie San Francisco haben, wo autonome Fahrzeugdeployment besonders erfolgreich ist. Je weiter wir ausrollen, desto geringer die Flotteneffizienz in neuen Märkten, was sich dieses Jahr bei Waymo oder Tesla zeigt — deren neue Märkte haben niedrige Fahrten pro Tag, bei Uber sind es deutlich mehr. Wir sehen sogar über 100% Auslastung. Weitere Vorteile könnten sich bei anderen wirtschaftlichen Faktoren wie Fahrzeugkosten (sinkend) oder Infrastruktur teilen — z. B. Charging und Maintenance (Cloud-Modell gegenüber On-Premise-Dienstleistungen). Unser Ziel ist, dass autonome Fahrten zeitnah ähnliche Margen wie Menschenfahrten erreichen. Wenn wir übertreffen, können wir Kosteneinsparungen mit den Kunden teilen und den adressierbaren Markt ausweiten.

Antwort (Dara Khosrowshahi): Bei der Kapitalallokation priorisieren wir organisches Wachstum, investieren in das autonome Ökosystem (u. a. 10 Milliarden Dollar Commitment) und dann in Übernahmen und Aktienrückkäufe. Die Übernahmen werden reduziert, weil Integration Schwerpunkt ist. Die Akquisitionsstrategie konzentriert sich auf drei Kategorien: Erweiterung geografischer Reichweite (Delivery Hero, Trendyol), Aufbau profitabler Spezialfähigkeiten (Premium, Enterprise — Blacklane, ezCater), Geschäftsbereiche zur Erweiterung des Produktangebots (Spot Hero für Pendler, Uber to Work). Wir sind sehr zufrieden mit den bisherigen Akquisitionen und besonders mit ezCater, das als eigenständiges Geschäft über den Erwartungen operiert. Hauptsache ist die Integration, das Team bekommt gute Chancen.

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Bei jeder Transaktion prüfen wir die „Buy“-Logik und vergleichen den Mehrwert gegen Aktienrückkäufe. Bei ezCater ist der Kauf einer bereits profitablen Firma eindeutig besser als der Aufbau einer eigenen. Das bringt Mehreinnahmen von mehreren Hundert Millionen Dollar, verglichen mit einer Eigenentwicklung. Wir fühlen uns mit dieser Logik sehr wohl und konzentrieren uns jetzt auf die Ausführung.

Michael Morton, Analyst von MoffettNathanson: Chancen und Risiken einer Fusion von DoorDash und Instacart

Frage: Guten Morgen, danke für die Antwort. Wie sehen Sie die Chancen/Risiken einer Fusion von DoorDash und Instacart, gerade in Hinblick auf Ihre Kombination von Uber Eats und Mobility?

Antwort (Dara Khosrowshahi): Ehrlich gesagt glaube ich nicht, dass das Uber stark beeinflusst. Unser Lebensmittel- und Einzelhandel wächst mit einer Jahresrate von 15 Milliarden Dollar (+40%). Wichtig ist die stetige Entwicklungsarbeit des Produkts in Auswahl, Qualität, Pünktlichkeit, Out-of-Stock. Händler wollen Alternativen, direkte Kanäle und mehrere Partner wie Uber, DoorDash und Instacart. Die Fusion nimmt einen Partner vom Markt, sodass die Händler verstärkt mit uns kooperieren wollen, um nicht von einer Plattform abhängig zu sein — gerade wenn DoorDash und Instacart fusionieren und eine große Marktposition haben. Das Potenzial liegt bei 10 Billionen Dollar, aber auch ein großer Marktteilnehmer. Uber investiert weiter, solche Übernahmen führen zu viel Unruhe. Die Händleranfragen zeigen den Wunsch nach Alternativen; ob eine oder zwei Alternativen besser sind, entscheiden Behörden.

Ken Gawrelski, Analyst von Wells Fargo: Mobilitäts-Trends in den USA und organischer Wachstumsschub bei Delivery

Frage: Danke. Zwei Fragen. Erste Frage: Wie sehen Sie Mobilitäts-Trends innerhalb der USA im dritten Quartal und im Vergleich zu internationalen Märkten, insbesondere Kalifornien und Texas mit höherer AV-Penetration? Zweite Frage: Was sind die Treiber für Delivery im Restaurant- und Lebensmittelgeschäft — wächst das Kerngeschäft bei Restaurants schneller?

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Mobilität in den USA wächst weiterhin resilient, der Rückgang war nicht so stark wie international. Der Anstieg der Kraftstoffpreise ist ein Thema, aber wir begegnen dem mit gezielten Investitionen ins Angebot. Neben dem Angebot sehen wir verstärkten Rückenwind durch Versicherungen. In Kalifornien beschleunigt sich das Wachstum weiter, das Segment läuft landesweit besser als andere Regionen. Unsere „Barbell“-Strategie (Premium und Niedrigpreisprodukte) funktioniert in den USA sehr gut; Premium-Produkte im Mobilitätsbereich wachsen dreimal so schnell wie der Durchschnitt. Innovationsschübe durch Wait and Save, Comfort, Reserve, Black und Produkte für Teenager und Frauen erhöhen die Consumer-Choice. Im dünn besiedelten Markt nutzen weniger als 10% berechtigter Verbraucher Uber, in dichten Märkten sind es bis zu 50%. Die Angebotssicherheit wird in diesen Märkten weiter verbessert — das hat große langfristige Wirkung. Dara, möchtest du zum Wachstum bei Delivery antworten?

Antwort (Dara Khosrowshahi): Wir sind mit Delivery in den USA sehr zufrieden, es beschleunigt zu starkem organischen Wachstum. Das zweit Quartal in Folge ist das organische Wachstum in Delivery und US-Delivery gestiegen. Zum Teil liegt das daran, dass das Lebensmittel- und Einzelhandelsgeschäft schneller wächst und einen größeren Anteil ausmacht. Das Kerngeschäft bei Restaurants beschleunigt ebenfalls, hauptsächlich durch Händlerauswahl; die Zahl neuer Händler stieg um etwa 12% gegenüber dem Vorjahr. Mehr Auswahl, bessere Conversion-Raten und neue Kundengewinnung. Mitgliedschaft ist ein starker Rückenwind — jetzt 70% des Delivery-Buchungsvolumens. Auch dünn besiedelte Märkte tragen stark zu den Umsätzen bei — wie Balaji sagt, das ist auch die globale Strategie für Delivery. Transaktionen und Händler-finanzierte Aktionen sind wichtig; Werbegeschäft und Händleraktionen wachsen um über 100 Millionen Dollar im Vorjahresvergleich. Diese Investitionen helfen den Händlern, neue Kunden und höhere Marktanteile zu gewinnen. Unsere größte Herausforderung ist, dass das Angebot an Kurieren mit der Nachfrage im Restaurantbereich schritthalten muss — daran arbeiten wir, sind aber zuversichtlich.

Mark Mahaney, Analyst von Evercore: Nachhaltigkeit der Gewinnmarge im Mobilitätssegment

Frage: Ich habe eine Frage zur Profitabilität im Mobilitätssegment — zuletzt 8% Gewinnmarge. Bleibt die Profitabilität stabil, wenn Sie Investitionen in internationale Angebotsoffensiven starten — ist das strukturell oder temporär? Gibt es Abweichungen bei der Gewinnmarge?

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Mark, unser Ziel ist immer profitables Wachstum auf Unternehmensebene; idealerweise auch in den Segmenten. Doch es gibt vierteljährlich Schwankungen, z. B. Investitionen in Angebot während der Hauptsaison oder Feiertagen. Ich sehe keine signifikanten Veränderungen bei der Gewinnmarge — die Investitionen ins Angebot betreffen eher die Provisionsrate, nicht die Marge. Unsere Guidance zeigt: Wir haben zuletzt 30% Gewinnwachstum pro Aktie erzielt und die Q4-Guidance verspricht 37% mehr Non-GAAP-Gewinn pro Aktie im Mittelwert. Die Gewinnsteigerung beschleunigt also, das bringt uns für 2027 in eine gute Position.

Antwort (Dara Khosrowshahi): Mark, zur Balance von Angebot und Nachfrage: Wir haben Basispreise für Verbraucher und Fahrer/Kuriere; dazu gezielt eingesetzte Anreize — für Fahrgäste, Fahrer, Essensbesteller und Kuriere. Diese flexiblen Mittel nutzen wir z. B. an Halloween oder vor großen Sportereignissen, um gezielt Fahrer anzuziehen. Entscheidend ist, die Anreize zwischen Fahrgästen und Fahrern neu zu balancieren — im letzten Jahr lag mehr auf Kundenseite, dieses Jahr investieren wir mehr in Fahreranreize. Das kann dazu führen, dass die Fahrgastpreise steigen — ein Punkt, den wir abwägen. Wir haben eine flexible Anreizstruktur, die je nach Markt verteilen wird.

Dazu kommt die algorithmische Optimierung: Wo bringt ein Dollar den größten Return? Sollte der Dollar in Brasilien an einen Fahrer gehen oder in Indien an einen Fahrgast? Die Algorithmen, auf Basis von Milliarden von Fahrten trainiert, verteilen Mittel optimal und in einer Weise, die menschlich nicht möglich wäre.

Doug Anmut, Analyst von JP Morgan: KI-Agentenstrategie und Distribution via Dritte

Frage: Danke für die Antwort. Was sind Ihre aktuellen Gedanken zum Thema KI-Agenten — insbesondere zur Entwicklung eigener Agenten im Uber-Ökosystem und den Chancen durch Dritte wie Mistral?

Antwort (Dara Khosrowshahi): Wichtig ist, durch Direktintegration das beste Nutzererlebnis zu schaffen: Preis, Liefertempo, Zuverlässigkeit, Auswahl. Der Mitgliederanteil liegt jetzt über 50%. Wir investieren in eine nahtlose Experience im Direktkanal — Bestellzeit unter einer Minute (50 Sekunden), 75% der Fahrten erfolgen per One-Tap, basierend auf Ziel und Daten. Essens-Reorder dauert im Mittel nur 90 Sekunden. Man braucht keine komplizierte Prozesse — „rein, raus".

Wir haben sehr viel Daten über Ziel und Zeit und erwarten, dass viele Nutzer direkt zu uns gehen. Ich kenne die Reisebranche — Abhängigkeit von Google ist problematisch. Deshalb bauen wir erstklassige Marktplatztechnologie und Execution, damit mehr Menschen direkt zu uns kommen. Die eigene KI-Erfahrung: z. B. ein Warenkorb-Assistent, der doppelt große Warenkörbe erzeugt; wir testen viele Assistenten, auch Fahrer-Assistenten — wir wollen das beste KI-System bauen, mit dem man schnell rein und raus kommt. Gleichzeitig sprechen wir mit Dritten über Integration. Das bietet neue Zugangskanäle zum Ökosystem und wird nachfragegenerierend wirken.

Alle großen KI-Systemunternehmen sprechen mit uns, aktuell verhandeln wir Terms; und in den meisten Märkten gibt es zwei große Mobility-Anbieter und zwei im Delivery-Geschäft. Mittlerweile gibt es acht Assistenten, in Kürze über zehn. Die Nachfrage im physischen Bereich ist sehr groß, wir sind dort der Fulfillment-Anbieter. Die Nachfrage für unsere Services wird sehr hoch sein. Im Moment ist die Nutzung aber noch sehr gering — wie hoch war die Zahl?

Antwort (Balaji Krishnamurthy): Am vergangenen Halloween wurden 320 Millionen Fahrten mit Uber und Uber Eats ausgeführt. Uber Eats-Bestellungen via KI-Agent: rund 500; Mobility-Bestellungen via KI-Agent: 4.

Antwort (Dara Khosrowshahi): Das ist noch sehr, sehr früh. Die Nutzung ist bislang sehr begrenzt. Wir wünschen uns mehr, setzen auf einfache und angenehme Nutzererfahrung, und glauben, dass Direktkanal der angenehmste Weg sein wird — aber wir werden mit Dritten arbeiten. Es ist sehr früh, und wir werden uns nicht von einem Anbieter abhängig machen. In diesem Umfeld stehen wir bestens da. Vielen Dank für Ihre Teilnahme.

Danke an das Uber-Team für die hervorragende Quartalsleistung. Wir freuen uns, das Jahr mit einem sehr starken Quartal zu beenden, und danken unseren Investoren und Aktionären für ihr Vertrauen und Kapital. Es kommt noch viel mehr. Danke.